公司成本规章制度范本
在日新月异的现代社会中，各种制度频频出现，制度是在一定历史条件下形成的法令、礼俗等规范。那么相关的制度到底是怎么制定的呢？以下是小编帮大家整理的公司成本规章制度范本，希望对大家有所帮助。
成本管理制度6
一、成本核算管理工作存在的问题
（一）核算目标的对象不清晰
机械制造加工业进行成本核算，主要针对的是产品生产销售过程中产生的固定费用，而企业所需的成本核算要为未来发展策略的制定提供参考，管理层需要借助对市场变化情况的具体分析对机械制造加工成本进行决策，所以，必须对成本核算的目标及对象进行明确。实际的运营过程中，机械制造加工业并未严格按照成本核算的要求进行核算管理。机械制造加工企业多元化经营和生产，但通过对成本核算的简化，对不同产品进行统一的成本核算，导致其核算目标不够清晰，没有突出重点问题。细节上看，企业的成本差异暴露无遗，如不及时对其进行处理和控制，就会造成重大的经济损失。对此，机械制造加工行业应重视核算目标不清晰这一重要漏洞，否则加工成本的准确性就会出现严重问题。
（二）成本核算管理标准不科学
核算标准的科学合理是促使机械制造加工企业经济效益有效提升的重要保障，这就要求必须对成本预算标准及执行标准进行明确划分与合理分配，建立合理的成本核算管理标准，才能促使机械制造加工企业成本核算工作的有效开展。我国尚且缺乏统一的成本核算标准，多数企业笼统分类核算对象并进行成本核算，未形成统一的核算标准，且无法分出制造费用中的明晰项，最终导致成本核算出现差异。另外，机械制造加工企业成本核算工作的严谨性与程序性很强，但部分工作人员为了谋取私利使成本核算职能逐渐弱化，造成了核算管理的漏洞与误差，最终的成本核算也缺乏准确性，对企业发展规划及策略决定产生严重影响。
（三）成本核算方法不科学
成本核算方法直接决定了成本核算的最终结果，大多数机械制造加工企业所运用的核算方法本身就存在问题，影响成本核算结果出现偏差。例如对产品的生产费用进行计算时，将其分配到直接与间接费用当中，而成本分工的明细化及专业化日益突出，在生产组织管理过程中，多数企业需要与其他企业共同对零件进行购买，受生产模式的影响，简单的对生产成本费用进行计算是不可行的，同时产品成本分摊也不能简单化。所以，计算分摊核算时，需要依据原始票据进行成本核算。而企业生产过程中，与其他企业合作购买的原材料所需的原始依据并不完备，这样一来，就会出现产品完工前的真空期。在没有完整发票的情况下，企业对材料的采购及加工费用进行成本核算就变得十分困难。同时虚高利润现象的出现严重影响企业的长期发展，直接影响着企业成本核算的准确性。
成本管理制度7
1.总则
为了加强成本费用管理，正确归集各项成本费用，规范其核算内容和方法，努力压缩各项成本费用支出，提高经济效益，根据《会计法》和新《企业会计准则》有关规定，结合本企业生产经营特点，特制定本制度。
2.成本计算方法与成本项目
2.1.根据公司产品生产特点和管理要求，主要采用分批法计算产品成本。
2.2.公司设置“直接材料”、“直接人工”、“燃料及动力”和“制造费用”对生产成本进行总分类核算。
2.3.直接材料，核算企业生产过程中实际消耗的原材料、辅助材料、设备配件、外购半成品、包装物及其他直接材料。
2.4.直接人工：核算企业直接从事产品生产、劳务提供等人员的薪酬，包括工资、奖金、津贴和补贴等报酬及其他相关支出（按薪酬总额计提的福利费、工会经费、职工教育经费以及参保员工的社会保险等）。
2.5.燃料及动力：核算企业生产过程中实际消耗的燃料、油料及动力费用。
2.6.制造费用：核算企业各个生产单位（分厂、车间）为生产产品、提供劳务等所发生的各项间接费用，包括生产单位管理人员的薪酬和生产单位的房屋、建筑物、机器设备等的折旧费，以及租赁费（不包括融资租赁费）、机物料耗消耗、低值易耗品摊销、取暖费、水电费、办公费、差旅费、运输费、设计制图费、试验检验费、劳动保护费、季节性停工损失、修理期间的停工损失和其他制造费用等。
2.7.制造费用设置以下项目进行费用归集和明细核算：
2.7.1.职工薪酬及附加：核算车间管理人员、技术人员、辅助生产人员及勤杂人员的薪酬，包括工资、奖金、津贴和补贴等报酬及其相关支出，附加是指按薪酬总额计提的福利费、工会经费、职工教育经费以及参保员工的社会保险等。
2.7.2.差旅费：核算车间人员因外出而发生的差旅费用
2.7.3.办公费：核算车间耗用的文具、印刷、邮电、办公用品等费用。
2.7.4.水电费：核算车间日常管理中发生的水、电费用。
2.7.5.折旧费：核算车间使用的房屋、建筑物、机器设备等固定资产按照规定计提的折旧费。
2.7.6.修理费：车间所使用固定资产和低值易耗品进行日常修理所耗用的各种费用。
2.7.7.租赁费：核算车间租入固定资产所支付的租金费。
2.7.8.机物料消耗：核算车间非直接用于产品、劳务的一般消耗材料，包括工艺过程中不能制定消耗定额的零星辅助材料和设备维护材料。
2.7.9.低值易耗品摊销：核算车间使用的低值易耗品的摊销费，主要包括工装、模具、仪器、办公家具等的耗损及摊销费。
2.7.10.运输费：核算车间为组织生产、装运部件、产品而发生的运输费用，包括车间自备运输车辆所发生的费用。
2.7.11.车辆使用费：核算车间使用车辆所发生的油费、通行费、停车费、洗车费等费用。
2.7.12.保险费：核算车间的固定资产、流动资产进行财产保险所支付的保险费用。
2.7.13.技术资料费：核算车间为改进工艺、提高质量与劳动生产率、节约原材料而进行的小型技术改造所发生的设计费和制图等费用，包括生产设计部门的日常经费。
2.7.14.试验检验费：核算车间对材料、产品进行分析、化验、试验、检验、检测等发生的费用。
2.7.15.劳动保护费：核算车间发生的诸如工作服、工作鞋、清凉饮料以及不构成固定资产的安全装置、卫生设备、通风装备等方面的费用和各项劳动保护装置的维护费。
2.7.16.停工损失：核算车间因季节性生产和大修理期间停工所发生的损失。
2.7.17.其他制造费用：核算车间发生的不属于以上项目的其他间接费用。
2.8.制造费用的分配采用生产工时比例分配法。
2.9.财务部月末根据车间传递过来的“产品成本计算单”将“制造费用”分配到各批完工产品中，“制造费用”科目期末无余额。
2.10.财务部应于每月15日前，将上月公司发生的制造费用总额编制《销售费用明细表》及简要费用分析报告上报公司领导。
注：在产品的盘盈、盘亏和毁损的核算：
盘盈冲减管理费用；
盘亏、毁损扣除过失人或者保险公司赔款和回收的残料价值以后，计入管理费用；
在产品因非常损失造成的毁损，扣除保险公司赔款和回收的残料价值以后，计入营业外支出。
3.销售费用
3.1.销售费用是指公司在销售商品、材料和提供劳务的过程中发生的各种费用以及专设销售机构的各项经费。
3.2.公司设“销售费用”科目进行总分类核算，设置以下项目进行明细核算：
3.2.1.职工薪酬及附加：核算销售部门职工的薪酬，包括工资、奖金、津贴和补贴等报酬及其相关支出，附加是指按薪酬总额计提的福利费、工会经费和职工教育经费以及参保员工的社会保险等。
3.2.2.办公费：核算销售部门发生的各种办公费用，包括通讯费、印刷复印费、图书资料费、报纸杂志费和办公用品费等。
3.2.3.折旧费：核算销售部门所用固定资产按照规定提取的折旧费。
3.2.4.修理费：核算销售部门所用固定资产和低值易耗品的经常修理费用。
3.2.5.车辆使用费：核算销售部门使用车辆所发生的油费、通行费、停车费、洗车费等费用。
3.2.6.运输费：核算在产品销售过程中发生的由本公司承担的运输费。
3.2.7.装卸费：核算在产品销售过程中发生的由本公司承担的装卸费等。
3.2.8.包装费：核算销售部门在销售产品、部件过程中发生的包装费。
3.2.9.保险费：核算在产品销售过程中发生的由本公司承担的货物保险费及车辆保险费
3.2.10.销售服务费：核算销售部门发生的各项售后服务费用。
3.2.11.广告费：核算销售部门支付的用于产品广告宣传的广告费、资料费。
3.2.12.展览费：核算销售部门支付的用于产品参加各种展览所发生的费用。
3.2.13.租赁费：核算为销售产品而支付的房屋、场地租赁费。
3.2.14.差旅费：核算销售部门职工的上下班交通补贴和因公外出的各种差旅费、误餐费支出。
3.2.15.会议费：核算销售部门为开展产品销售工作而召开的各种会议发生的会议费用及销售部门参加各类产品订货会而交纳的会议费。
3.2.16.业务招待费：核算销售部门为销售产品而支付的业务招待费。
3.2.17.低值易耗品摊销：核算销售部门所使用的低值易耗品的摊销费。
3.2.18.代销费：核算委托外单位代销本公司产品而发生的手续费。
3.2.19.其他销售费用：核算不能列入以上项目的销售费用。
3.3.销售费用的控制办法：原则上根据公司与销售部门每年签订的有关销售费用的计划支出总额进行控制。具体办法一般有如下三种：
3.3.1.按照商品销售收入货款回收额进行比例提成的办法；
3.3.2.按照销售费用占产品销售额的比例提成的办法；
3.3.3.实行销售费用包干控制。
3.4.销售费用应按年度、月度编制《销售费用预算表》由各部门领导及财务部门共同控制开支。必须严格掌握预算指标，实行节奖超罚。
3.5.财务部应于每月15日前，将上月公司发生的销售费用总额编制《销售费用明细表》及相关分析报告上报公司领导。
成本管理制度优秀4篇1
第一章、总则
第一条、目的：通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系，规范集团的成本管理工作。
第二条、术语与解释
（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指河南伟业建设投资集团有限公司；
（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；
（三）城市公司：集团下辖的各城市公司；
第二章、适用范围
第三条、适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作（合作开发项目可参考执行）。
第三章、管理程序
第四条、项目可研阶段
（一）根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告，由营销中心确定拟（或已）取得地块的项目定位及产品建议书；且通过评审、审批。
（二）根据营销中心确定的项目定位及产品建议书，集团项目管理中心总工办负责完成概念方案设计【含产品系列、档次（建筑、景观）】并提供《项目经济技术指标（可研）》、产品建标（或参考对象），集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市政配套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场情况资料，成本部负责提供主要材料价格及当地建安造价信息等；
（三）根据项目定位、《项目经济技术指标（可研）》、周边市政配套、当地各种费用情况及产品建标（或参考对象）及建安造价信息等，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，在10个工作日内完成项目目标成本（可研版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本（可研版）各分项编制完成后，成本部负责完成《项目目标成本（可研版）》的整理、汇总，并提报集团进行审核；
（四）项目管理中心成本部根据集团领导的审核意见，组织集团相关部门对《项目目标成本（可研版）》进行修订；
（五）修订后的《项目目标成本（可研版）》，作为项目投资论证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审，集团总裁审批；若不能满足拿地要求，由集团总裁给定一个成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算。
（六）若成功获取目标宗地，《项目目标成本（可研版）》将作为项目后续阶段目标成本设定的基本依据；否则由集团项目管理中心成本部存档。
（七）根据审批后的《项目目标成本（可研版）》，城市公司总经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后成本部负责根据统一的模版要求，完成《方案设计阶段成本控制指导书》，集团总裁签发执行。
（八）根据《方案设计阶段成本控制指导书》，集团项目管理中心成本部负责完成《方案设计任务书成本控制附件》，作为《方案设计任务书》的附件。
第五条、方案设计阶段
（一）方案设计完成后15个工作日内，由城市公司总经理组织，集团项目管理中心总工办完成《项目技术经济指标（方案版）》和《项目产品配置标准（方案版）》，并经城市公司总经理及集团相关业务中心审核后，报总裁批准；根据集团确认的《项目技术经济指标（方案版）》、项目产品配置标准（方案版）》和《项目目标成本（可研版）》，集团财务管理中心负责完成项目目标成本（方案版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；
（二）根据审核意见修订后的《项目目标成本（方案版）》由城市公司总经理审核后，作为《项目开发任务书》论证文件的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织听证，集团总裁审批；若项目目标成本（方案版）超可研版，须报集团总裁审批。
（三）根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，集团项目管理中心总工办对方案设计阶段所做的成本控制工作进行总结，形成《方案设计阶段成本执行报告》，报集团总裁审批。
第六条、施工图设计阶段
（一）在施工图设计开始前10日内，根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，由城市公司总经理负责组织召集项目团队成员、协调集团项目管理中心开会讨论施工图设计阶段的成本限额、设计要求及成本控制的初步建议，最后由成本部负责根据统一的模版要求，形成《施工图设计阶段成本控制指导书》，经城市公司总经理审核、集团总裁审批后，作为施工图设计阶段成本控制的依据，由集团项目管理中心具体实施。
（二）施工图设计完成后35个工作日内，由项目管理中心成本部负责组织完成施工图预算；并根据集团确认的《项目目标成本（方案版）》和施工图纸，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，完成项目目标成本（执行版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营
销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本各分项（执行版）编制完成后，成本部负责完成项目施工图阶段《项目目标成本（执行版）》的整理、汇总，并提报集团审批。
（三）根据审核意见修订后的《项目目标成本（执行版）》，由城市公司总经理审核，集团总裁审批后执行；若项目目标成本（执行版）超方案版，须报集团总裁审批。
（四）施工图设计完成后，项目管理中心成本部负责组织对施工图设计阶段的成本控制工作进行总结，形成《施工图设计阶段成本执行报告》，经集团总裁签批。
第七条、工程实施阶段
（一）成本分解及合约规划
1、项目目标成本（执行版）》编制完成后30日内，由成本部项目对接人负责对《项目目标成本（执行版）》进行分解，形成《项目目标成本分解》；
2、《项目目标成本分解》由城市公司总经理签发执行，作为项目目标成本责任控制的参考依据；
（二）动态成本跟踪
1、动态成本的跟踪由《合同台账》、《合同变更台账》、《项目动态成本表》（月度）》实现。
2、根据签订的各类分包合同的内容确定《合同台账》项目的分类明细，合同金额应为合同价款的真实值，如签订合同为暂定金额，在规定的时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。
3、《合同变更台账》的项目，按照《合同台账》的分类明细进行划分，同《合同台账》建立一一对应关系。
4、合同变更（包括：设计变更、现场签证、材差调整等内容）所产生的合同金额变化，按照相关制度要求进行审核及确认后7日内，由成本人员负责录入成本系统。
5、每月5日前，由项目成本对接负责人对本项目上个月未发生合同金额进行清理、预估，对己发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）、费用变动情况进行确认、汇总，完成《项目动态成本表（月度）》。
6、每季度第一个月7日前，由成本部对接人负责根据《项目动态成本表（月度）》编制完成上一季度的《城市公司成本分析报告（季度）》，提报城市公司总经理审批。
7、《城市公司成本分析报告（季度）》由集团成本部统一指定模板。
（三）目标成本的超支处理与调整
1、在项目开发过程中，若发生了不可预见的事项、预测条件发生改变或因管理不善，导致成本费项即将发生或很可能发生超出目标成本时，成本部应按照要求填写《项目成本费项超支预警表》，向城市公司总经理发出预警，并按照如下程序进行超支额度的审批：
（1）在不需要突破项目目标成本总额的前提下，通过调剂项目成本的费项指标得以平衡。
（2）必须要突破项目目标成本总额的，由城市公司负责经办，报集团总裁审批，同时，由城市公司总经理负责组织项目团队对超预设目标成本的原因进行分析，并提出优化建议报告，与项目目标总成本（执行版）调整申请一同上报集团，总成本追加5%以下的，集团总裁审批；总成本追加5%以上的，须报董事长审批。
2、项目目标总成本（执行版）的调整条件及范围：
（1）项目开发计划调整（例如：产品形式有调整、分期开发有调整等）；
（2）项目本身基本条件发生重大变化【如：土地面积增减、合作方式改变、规划定位改变、建筑面积的增减等】；
（3）重大设计变更、政策性调整。
第八条、工程结算
（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工验收后15日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后一个月内完成工程结算。
（二）主体工程竣工验收后30日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后按合同约定完成工程结算。
（三）对项目工程结算价超合同价10%或结算价减合同价不小于10万元的，应报集团分管负责人审批。
第九条、项目决算
（一）在项目达到清盘条件后，由成本部负责提供开发建安成本数据，管理费用、财务费用和营销费用由城市公司汇总形成《项目竣工成本》。
（二）城市公司财务部应将《项目竣工成本》与《项目目标成本（执行版）》进行对比分析，形成《项目成本总结与分析》，并同《项目竣工成本》报表一起书面提报集团总裁审批。
第四章、附则
第十条、本制度由项目管理中心进行起草与修订，由各职能中心负责人进行审核，总裁批准后发布。
第十一条、本制度自发布之日起生效，原有相关制度同时废止，相关事项以本制度为准。
第十二条、本制度的解释权属于项目管理中心。
成本管理制度优秀4篇2
1.前言
施工企业以施工项目管理为核心，是施工企业生产和管理的基点，项目的成本控制就成为施工企业成本控制的核心。进行成本控制的方式是预先制定目标责任成本，并将其作为预测值，然后将在一定时间内的实际支出与预测值进行比较，分析产生偏差的原因，并且采取针对措施进行控制，这样才能够保证责任成本得以施行。有效的企业成本核算途径能够为企业带来更多的经济效益，能够显著提高企业的综合竞争能力。但是在实际管理中，企业的成本核算存在诸多问题，影响了企业可持续发展，因此如何做好施工企业的成本核算工作，是当前财务管理部门面临的重要课题。
2.主要问题
2.1成本核算管理意识淡薄
目前建筑市场面临比较严峻的竞争压力，不少施工企业为了开拓市场或盲目承揽项目造成项目低于成本价中标，使企业陷入越干越亏的局面。另一方面，不少施工企业成本管理意识比较淡薄，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。如果建筑施工企业长期忽视成本核算的重要性，就会严重危及施工企业的正常发展，导致施工企业竞争能力严重下降。
2.2成本核算方法不适应现代企业管理要求
传统的建筑施工企业采取的成本核算方法老旧、过时、缺乏创新，不能够做到与时俱进，无法满足现代施工成本核算的需求。在进行核算的过程中主要还是依据财务部门提供的决算报告。但是这种报告一般是已经完成的财务的数据总和，这就造成企业在进行成本核算时只过分注重结果，对于事前成本预测以及施工过程中的成本监督并不是非常重视，导致在成本核算中出现许多薄弱环节，也无法根据自身薄弱环节去采取有效的针对措施进行成本核算，从而影响预先设定的财务目标的实现。
2.3成本核算管理体系不完善
许多施工企业还没有建立完善的成本核算管理体系，对于成本核算缺乏整体上必要的监督体制和约束，认为成本核算只是财务人员和项目核算人员的事，有些项目虽然有成本核算管理的相关制度，但只是停留在书面上，没有真正可执行实施的实际成本控制的细则，导致成本核算管理形同虚设，没有形成一套完善的成本核算控制体系从项目全局进行成本控制。这就使得成本核算工作并不能够真实反映企业的财务现状以及经营管理的现状，大大降低了成本核算所对于企业经营管理的参考作用。
2.4专业人员知识体系和能力有待提高
目前，建筑工程行业的部分财务管理人员文化知识水平不高、职业素质和职业道德水平较低，不能适应财务环境的变化，缺乏管理经验。没有能够很好地形成现代财务管理的理念，需要进一步加深其对于成本控制理念的认识。同时，企业的财务管理人员知识体系并没有得到更新和改善，对于现代成本管理的意识比较模糊，无法建立系统的成本管理理念体系，所以造成有时在施工企业成本核算中出现新问题，财务管理人员不能够很好解决的现象。
3.强化措施
3.1树立正确的成本核算理念
首先企业应该树立正确的效益理念，这是进行成本管理工作的最终要的指导准则，需要认识到成本核算与管理在整个建筑企业经济效益中所占据的重要地位，意识到成本核算对于企业是一种科学的管理方法，可以有效地增加企业的经济效益，使得企业在竞争加剧的市场中占据一席之地，并且能够提高企业的综合竞争能力。企业领导要支持和重视成本的核算工作，不能够人为地干扰财务管理人员的成本核算，要保证整个成本核算工作制度化、规范化进行；同时应该加强对全体员工成本管理知识和方法的宣传教育，使人人关心、支持、参与成本管理工作，提高全员成本管理素质。只有成本管理意识深入人心，才能把全员参与成本管理积极性、主动性转化为创造性，激发出有效的成本管理行为。这才是成本管理的基础。
3.2对于成本核算的管理体系要完善
成本核算工作需要与成本的预测相结合，推行目标责任成本管理。进行成本核算的基础是要做到科学的成本预测确定各项目标成本指标，建立工程项目成本预测评估制度和目标责任制管理制度。把事后进行的成本分析转变为事前的成本预测，在整个经营过程中重视对于成本的监督管理，真正形成全员、全方位、全过程的立体式动态成本管理，不断提高成本效益，实现资本的保值增值。建立科学有效的内部管理运行机制，加强目标责任成本控制。项目应根据工程特点和建设的不同阶段，制定合理的施工方案。按岗位责任、工作目标、成本内容与个人绩效挂钩，促使全体员工实现各自成本责任目标的同时，实现企业成本利润目标。及时了解掌握责任成本的控制情况，使责任成本在各个环节上均受到控制，保证责任成本的落实，建立健全各类成本台账，按月、季、年进行成本盈亏分析，做到核算及时、反馈迅速、措施得力、控制有效，促进责任成本目标实现。
3.3完善施工企业财务管理制度、更新财务管理观念、建立信息化的财务管理体系
3.3.1建筑企业应根据自身情况制定并完善财务管理制度，规范财务管理工作，加强内部监管力度。同时，需要根据国家方针政策和财务环境的变化不断修正和完善，及时发现问题并加以解决。3.3.2更新财务管理观念，发挥管理会计在建筑企业财务管理的作用。通过分析管理会计和财务会计的不同来指导具体工作。根据市场的变化，利用成本性态、变动成本等分析成本的多种技巧方法，进行科学的经营分析，预测了企业经营的成果，再通过管理会计事前的研究分析，促使建筑企业开展经营活动。3.3.3建立信息化的财务管理体系，加大财务管理信息化的资金投入，转变传统的管理观念，通过信息化手段从整体上提高了决策信息的高质量和真实性。减少财务管理过程中不必要的浪费，更合理有效地配置资源。
3.4提高财务管理人员的综合专业素养
企业要想提高成本核算工作的准确性以及整体的财务管理水平，所依赖的财务信息必须要准确可靠，因此必须加强对于本单位财务管理人员综合素养的培养，提高其专业知识体系。可以从以下几个方面进行着手：
（1）企业应该首先对于财务管理人员进行职业道德教育，提升其思想水平，增强其职业道德理念，鼓励其爱岗敬业、遵守法律，坚持比较良好的工作状况，这样才能够有效保障成本核算工作顺利进行；
（2）企业应该建立针对于财务管理人员的长效培训机制，不定期地对于核算人员进行各类培训，这样才能够使得成本核算人员能够掌握成本核算的知识，并且建立科学的知识体系，同时针对于建筑施工企业的特色，企业财务管理人员还要能够了解工程预算编制依据与体系、管理会计的知识以及对于工程成本进行分析的方法，这样才能够不断丰富其对于施工成本核算知识体系，在实践中增加自己的成本核算经验，才能够不断增强财务管理人员的专业技术与能力。
成本管理制度优秀4篇3
随着房地产市场竞争的加剧，为提高产品及企业的核心竞争力，房地产企业的成本管理工作的重要性愈来愈显著。在开发建设的整个过程中（立项、规划设计、建设、结算、销售）每一个环节的成本都要进行严格的和科学的控制和管理，尤其是在立项和规划设计阶段，所以，房地产的成本管理应该是全过程的成本管理，并且不仅仅要关注财务成本，而且要关注质量、工期等隐性成本，还要考虑消费者的消费成本。
一、立项环节的成本控制
1、新项目立项时必须提交详细的《可行性研究报告》，《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容（《可行性研究报告》详细内容详见《可行性研究报告指引》）：
1、成本费用估算和控制目标及措施；
2、投资及效益测算、利润体现安排；
3、税务环境及其影响；
4、资金计划；
5、《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；
6、投资风险评估及相应的对策；
7、项目综合评价意见；
二、规划设计环节的成本控制
1、规划设计单位的选择应遵循以下原则：
1）能由公司内部完成的规划设计工作，应由公司内部自行完成；
2）需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。
2、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标，即目标成本：详见附录1－目标成本的编制与审核），应首先上报由公司领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。
3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。
4、设计、工程、预算人员应会同监理人员、物业管理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本、用户使用成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失、浪费。
5、材料设备之品牌／标准、参数的选用应与工程项目的品质、技术要求相匹配，在满足功能的前提下，杜绝质量超标。
6、对工程之做法应当结合工程项目的实际情况，对规范、图集的做法进行适当调整，使之更加经济、合理。在设计规划阶段，使这种调整反映到图纸中去。
三、招标环节的成本控制
1、除垄断性质的工程项目外，其它工程的施工或作业单位，不得指定。
2、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。
3、应对投标单位进行资格预审，审查单位包括工程、预算、财务、设计四大专业人员。
4、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。
5、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。
6、凡一次采购量高于人民币三万元（含三万元）的材料设备、工程造价高于十万元（含十万元）的工程施工必须采用招投标方式。
7、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。
8、垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。
9、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。
10、开标后，对回标单位进行至少两轮闭门谈判，每次谈判的回复文件必须密封送达（按投标程序处理）。
11、合同签订必须按规定程序进行，详见附录2：合同审批与签订规定。
12、应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。
13、对投标人的设备报价不能指定唯一品牌，只能约定为“某某品牌或同等品牌”。也不能指定设备配件或元件，也只能约定为“某某品牌或同等品牌”。
14、出包工程应严禁擅自转包。
四、施工过程的成本控制
现场签证（洽商及设计变更）
1、现场签证范围项目施工过程中凡是由乙方提出须经甲方现场签认的、引起工程造价变化又不属于包干合同范围的事项及合同明确需现场签证的内容均属于现场签证范围的，可以办理现场签证，包括：工程量增减、材料设备价格变化等。现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。
2、现场签证审批权限
一般签证2万元以下（含2万元）项目公司工程部、预算部2—5万元（含5万元）除以上人员签字外，报项目经理或主管副总批准重大签证5—20万元（含20万元）公司分管副总审批20万元以上公司总经理审批
2.1上述金额范围是指单笔单项变更签证的总金额，不得分笔分项拆分变更签证金额，并报公司审计以备抽审。
2.2同一单体建筑物每个专业现场签证次数超过10次的，要由提案人写分析报告，报告应至少包含原因、责任人、后续是否还有签证以及减少费用的应对方案，并报公司批准。
2.3为提高效率，预算部经理、项目经理、公司领导可根据项目具体情况进行授权。
3、现场签证办理
3.1对现场发生需签证的工程内容，要求提案人详细列明事发原因、签证理由及合同依据。在所需签证工程内容发生前五天内（特殊情况可在事先征得项目经理同意且在所需签证工程内容发生后的当天）一式五份（加盖单位印章）及时上报。
3.2对涉及隐蔽工程或其它事后无法再现的签证，提案人应及时通知监理工程师、业主工程部专业工程师和造价人员共同到现场勘查、核定。
3.3对重大的签证，要求提案人应于施工前7天上报，项目部和监理工程师在接获承包人的申请后三天内就该签证的必要性、可行性、经济性进行审核，并将审核意见上报公司。
3.4每月10日前，对于截止上月末已完工程但尚未确定最终审定价的签证费用预算，甲、乙双方应进行综合性核对和价格商谈，并形成核对与商谈记录清单。
4、现场签证的审批
4.1项目工程部在接到经监理工程师签署处理意见的签证单后，一般工程签证必须有监理公司、项目部现场工程师、预算部经理、工程部经理签字审核、然后报项目经理签批后方可生效。对重大的签证须上报公司主管部门，并经得分管副总经理或公司总经理批准。具体按第2条审批权限执行。
4.2承包人意见必须由现场专业工程师和项目经理签署；监理公司意见必须由现场专业监理工程师和总监签署。
4.3原则上现场签证按量价分离要求进行，即工程量由工程部负责，价款由预算部负责。但如发现量价有重大偏离时，发现方须立即向上一级领导报告，上一级领导作出审查意见。
4.4项目部在接获承包人呈交的经监理工程师签署意见的签证单后，一般在5天内（重大签证为10天内）予以批复，并反馈予承包人。
4.5现场签证没有实施或未全部实施，监理工程师、工程部现场代表应及时注销或按实重新核定该项签证单，并及时通知造价人员。
4.6办理现场签证要填写现场签证审批单，详见附录3：现场签证审批单。
5、附则监理工程师及项目职能部门相关人员应认真、仔细、准确、合理地对签证签署意见。尤其是要注意对于承包单位为减项的现场签证要及时办理。如项目部职能部门相关人员发生渎职行为将给予内部处分和相应的罚款，直至追究法律责任。
工程质量与监理
1、项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。
2、工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。
3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。未经预算人员参与验收的隐蔽工程，在结算时不予计价。
工程进度款
1、原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。
2、工程进度款的拨付应当按下列程序办理：
1）施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表，见附件4：工程验工计价审批表；
2）工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料；
3）预算部门整理复核工程价值量；
4）经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。
3、应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。
4、工程进度款支付达到工程造价80%时，原则上应停止付款，预留至少15%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。